Управление складом. Мотивация персонала.

Опубликовано в журнале «Складские технологии», июль 2007 г.

Архивная публикация

Итак, компания-дистрибьютор или логистический оператор, доверила Вам управление крупным складским хозяйством. Под крупным я понимаю склад с количеством паллето-мест не менее 15 000, наименований товара — не менее 10 000, персонал — не менее 600 человек. Склад осуществляет комплексное комиссионирование (паллетное, коробочное, розничное), с круглосуточным режимом работы и полным набором складских услуг (приёмка, хранение, комиссионирование и организация отгрузки товара в течение суток). Количество активных клиентов (адресов отгрузки) — не менее 4000. Склад оснащён современным оборудованием, применяет продвинутые IT-решения, работает в жёстких временных рамках при выполнении заказов клиентов. В Вашем распоряжении ресурсы. Ваша ответственность — обеспечение роста производительности труда, сокращение издержек на единицу отгрузки, обеспечение заданного уровня качества, обеспечение требований товарного учёта и условий хранения товара.

С чего начать? Что нужно сделать, чтобы этот огромный механизм работал бесперебойно и точно как швейцарские часы? Прописная истина — главная задача начальника склада — организовать эффективную работу и взаимодействие своих подчинённых.

Выстраиваем структуру управления персоналом

«Управляй многими как немногими»

Разделите менеджеров на «оперативников», «технологов» и «контролёров». К первой группе следует отнести менеджеров, занимающихся планированием и управлением трудовыми ресурсами. Их задачи — выстраивание бригад, смен, нормирование и учёт труда, планирование количества персонала под циклические дневные, еженедельные и сезонные нагрузки, контроль соблюдения технологий, состояние товарного учёта, организация работы по повышению качества трудового ресурса (обучение, аттестация и т.п.). Это менеджеры, руководящие участками склада по технологическим операциям (приёмка, хранение и набор, комплектация и отгрузка). При круглосуточном режиме работы особое значение имеют начальники смен, которые полностью отвечают за оперативное управление всеми ресурсами склада. Их главная задача — безусловное выполнение сменного задания, обеспечение беспрерывности технологических процессов на складе. Они имеют широкий круг полномочий, в том числе, право перебрасывать ресурс с участка на участок без согласования с менеджерами данных участков. Если вы хотите, чтобы вас не вызывали на работу среди ночи и в выходные дни, без начальников смен вам не обойтись. Кроме того, к «оперативникам» относится техническая служба и группа операторов-диспетчеров, управляющих процессами перемещения и набора товара с помощью имеющихся IT-технологий. Целесообразно «оперативников» завести на заместителя по оперативной работе и делегировать ему полностью данный блок вопросов.

«Технологи» занимаются, во-первых, внутрискладской логистикой — оптимизацией процессов перемещений и набора товара с различных складов, реструктуризацией складов, программным обеспечением электронного учёта труда и выработки, контроль исполнения установленных регламентов по операциям с товаром, оперативной разработкой необходимых кастомизаций в имеющейся базе данных (БД) под текущие задачи. На них возложена ответственность за оптимальное использование объёма склада. Кроме того, технологи готовят мониторинги и отчёты, необходимые для оперативного управления складом. Одна из основных функций — подготовка БД к проведению текущих и готовых инвентаризаций.

Во-вторых, к «технологам» относится и группа товарного учёта (ГТУ) — важнейшая функция склада. Ответственность специалистов ГТУ — проведение выборочных и сплошных инвентаризаций согласно имеющемуся регламенту, изъятие товара с истекшим сроком годности и т.п. Мониторинги, которые ведут специалисты ГТУ, позволяют определять состояние товарного учёта по каждому участку склада и оперативно принимать меры.

«Контролёры» делятся на два типа. Во-первых, контролёры соблюдения условий хранения товара на складе. Они контролируют соответствие температурного режима, влажности, запылённости и санитарного состояния в складских помещениях условиям хранения товара данной группы. При необходимости, контролируется наличие и соответствие медицинских книжек, прохождение медосмотра сотрудников.

Во-вторых, «контролёры» отрабатывают поступившие претензии от клиентов, идентифицируют причину и «источник» ошибок, ведут мониторинг ошибок по каждому участку склада, участвуют в разработке мероприятий по повышению качества работы.

Конечно, название «контролёры» достаточно условно — специалисты данных подразделений участвуют в разработках необходимых процедур, инструкций, помогают их адаптировать к имеющимся на складе условиям, обучают персонал и т.п.

«Технологов» и «контролёров» целесообразно замкнуть на себя. Без них не обойтись при стратегическом планировании.

Примерная организационно-штатная структура склада приведена на рис.1.

Рис. 1. Организационно-штатная структура склада

Подбор и обучение персонала

«Кадры решают всё»

Необходимо понимать — набор персонала следует вести постоянно, независимо от наличия или отсутствия вакансий в штатном расписании! Это один из инструментов повышения качества рабочей силы в вашем подразделении. Для этого, нужен резерв до 5% от общей численности подразделения. В хорошо отлаженном механизме работы с персоналом, вакансий не должно быть в принципе! В то же время, на мой взгляд, здоровая ротация рабочего персонала оценивается примерно в 5–7 % в год. В этих пределах, ротация — это нормальный, здоровый механизм исправления ошибок набора. Невозможно на стадии приёма на работу и апробации выявить, во-первых, имеющийся потенциал работника, во-вторых, его потенцию к дальнейшему развитию. Наш опыт — из 20 человек подавших заявление, принимается на работу один. Из 10 принятых на работу — через год остаётся один. Представляете, какой колоссальный объём работ необходимо выполнять по рекрутингу и обучению персонала при численности в 800 человек!

Организует эту работу специальное внутрискладское подразделение — служба производственного обучения (СПО). Её основные функции — рекрутинг, организация профессионального обучения, аттестация персонала, организация работы с персоналом. Численность непосредственно службы небольшая, но при обучении персонала ими задействуется корпус наставников, работающих в производственных подразделениях склада.

Профессиональное обучение делится на два типа. Первое — обучение новичков. Обучение производится индивидуально. Наставник отвечает за обучение и адаптацию новичка. В среднем обучение проводится в течение месяца. Затем, новичка переводят в линейную бригаду. Если качество его подготовки не устраивает бригадира (он выступает в роли «покупателя» требуемого ресурса у наставника), новенький возвращается вновь в руки наставника или принимается решение о не прохождении им испытательного срока.

Второй тип обучения — целевой. Нет ничего бессмысленнее, чем обучение ради обучения. Поэтому, до начала обучения очень важно корректно сформулировать и оцифровать его цель. Что мы хотим получить в результате? Повышение производительности — на сколько? Повышение качества — в каком процентном отношении к исходному уровню? Наставники мотивируются не на процесс обучения, а на достижение конкретных производственных результатов своих подопечных, совместно с менеджерами соответствующих подразделений. Именно это и отличает внутрипроизводственное обучение от обезличенного внешнего. Наставники — одни из самых уважаемых людей на складе. Конечно же, они нуждаются в методической поддержке и тренерской подготовке, что также входит в функцию СПО. Почему данная служба не включена в департамент персонала фирмы? Да потому, что она включена в общую цепь ответственности за решение конкретных производственных задач склада. Для обучения выделен и прекрасно оборудован просторный класс. И это несмотря на дефицит офисных помещений в целом по фирме.

Управление издержками

«Главная цель любого бизнеса — получение прибыли»

Если говорить углублённо — данной теме нужно посвящать отдельную публикацию. Если кратко, считаю целесообразным старших менеджеров склада нацеливать на сокращение издержек по фонду оплаты труда (ФОТ) на одну операцию в его зоне ответственности. Как правило, ФОТ составляет основную часть операционных затрат склада, т.к. комиссионирование — это трудоёмкий процесс. Во-вторых, работа склада во многом зависит от внешней логистики, как на входе (график и качество поставок), так и на выходе (управление структурой заказов клиентов). Склад находится в середине цепи. Поэтому, издержки целесообразно рассматривать с помощью единой математической количественно-себестоимостной модели всей технологической цепочки выполнения заказов. Потребуется разработка системы взаимосвязанных показателей, связывающих коммерческие показатели (сумма по отгрузке), производственные (позиции набора), и финансовые (издержки на 1000 рублей по отгрузке). Аналитику отклонений план-факт целесообразно проводит с помощью системы относительных показателей. Особое значение имеет оценка эффективности использования ресурса склада.

Во многих компаниях с постсоветским менталитетом менеджеров, предпочитают управлять издержками с помощью жёстких административных методов. Ведь как эффектно выглядит действо зачёркивания суммы в предлагаемом бюджете оперативных расходов и написание другой суммы, к примеру, в 2 раза меньшей! Кто потом посчитает, какой вред нанесло фирме это «махание шашкой» в долгосрочной перспективе… Существует целая плеяда менеджеров, «поднявшихся» именно на этом способе экономии затрат. Конечно, они будут сопротивляться переходу на математические модели управления издержками! Для них это лишение возможности показать свою значимость. Однако опыт развития рыночных структур показывает — именно гибкая бюджетная модель является той самозатягивающейся удавкой, позволяющей «зажать» издержки до уровня, о котором многие наши компании могут только мечтать. При этом, сделать это можно без вреда для бизнеса фирмы.

Качество

«Эффективно управлять можно только тем, что удалось измерить»

Основным общепринятым критерием качества работы склада в дистрибьюторских и логистических компаниях являются, как правило, отношение количества претензий клиентов к общему количеству выполненных заказов за отчётный период (в строках заказов). При этом предполагаются претензии не только по качеству набора, но и по подготовке сопроводительных документов, нарушению временного регламента отгрузки, повреждений товара и т.п.. Претензии от клиента поступает первично в отдел обслуживания покупателей фирмы. После сортировки претензии, относящиеся к зоне ответственности склада, поступают в нашу службу качества (СК). Специалисты СК в течение суток принимают решение о вине склада либо о неправомочности претензии со стороны клиента. Если претензия принимается, она удовлетворяется в кратчайшие сроки. Затем производится «разбор полётов» по факту претензии. Специалист СК выносит первичный «диагноз» и отправляет материалы для разбирательства в соответствующее подразделение склада. Каждая принятая претензия обязана дойти до «автора» и получить объяснение причин. После этого, следует обратная связь в СК о принятых мерах. Это скурпулёзнейшим образом отслеживается. По спорным ситуациям решения принимаются на еженедельных совещаниях по качеству.

В процессе набора используются автоматический и ручной контроль качества на рубежах между участками склада и на выходе. Каждая операция с товаром идентифицируется и архивируется в нашей базе данных. Для создания сквозной системы по управлению качеством мы разработали так называемую матрицу качества, которая позволяет нам видеть участие каждого работника склада в формировании качества продукта на вверенном участке. Благодаря данной матрице, мы можем точно «диагностировать» источник ошибки и разработать адекватные меры по устранению проблем. Далее, начинает работать разветвлённая система рейтингов и мотивации, направленная на обеспечение заданного уровня качества.

Система мотивация персонала

«Двигай вперёд выгодой, удерживай наказанием»

Любая система создаётся под конкретные цели. Нет смысла мусолить общие рекомендации по мотивации персонала. Рассмотрим конкретные примеры. Итак, вам поставлена задача — увеличить производительность труда на 25%, сократить удельное количество ошибок при наборе на 30%. Вам необходимо трансформировать данную задачу в простую и понятную мотивационную модель. Она должна заинтересовать максимально большее количество работников склада в достижении поставленной задачи.

Начнём с мотивации менеджеров. Общепринято разделение общей суммы оплаты труда менеджеров на постоянную и переменную части. С постоянной всё понятно. А как сделать переменную часть действительно мотивацией, а не пустой профанацией, которая больше отнимает время на согласования и утверждение, чем даёт результат? В небольших фирмах или сбытовых подразделениях принято «делиться» с менеджерами частью выручки или прибыли. Но в крупных структурах, для складских подразделений, данный способ применим только косвенно, через систему производственных показателей.

Вот несколько показателей, применяемых нами для целей мотивации:

1. Показатели производительности труда:
• производительность складского персонала (поз/чел) по подразделениям и складу в целом;
• выполнение плана по выручке по отгрузке.
2. Показатели качества:
• качество обслуживания клиентов (доля заказов без рекламаций);
• коэффициент выполнения плана по выручке от реализации;
• превышение норматива по отказам;
• относительное количество отправок в филиалы, по которым не произошел срыв регламента доставки по причине склада.
3. Показатели издержек:
• затраты по ФОТу производственного персонала на 1000 руб. по отгрузке;
• затраты на техническое обслуживание;
• сумма утраченного товара по причине боя и мехповреждений.
4. Показатели бизнес-процессов склада:
• превышение норматива по складу недостач;
• коэффициент использования технических средств;
• относительное количество позиций в подвозах, выполненных в регламенте;
• выполнение регламента обработки квотируемых поставок.

В целом по складу применяется 45 показателей мотивации. Применяются они в виде коэффициентов мотивации (Км), рассчитываемых по соотношению — фактическое значение/плановое значение. Плановые значения устанавливаются исходя из целей, поставленных руководством компании (см. начало раздела).

Серьёзный вопрос — верхние и нижние ограничители при недовыполнении/перевыполнении плановых показателей. Если верхний ограничитель по основным показателям, непосредственно влияющим на эффективность работы фирмы, меньше 1,5 — систему нельзя называть мотивационной. Ровно через 3 месяца менеджеры потеряют к ней всякий интерес и будут смотреть только на итоговую сумму в ведомости. Проверено опытом.

Нижний ограничитель следует применять осторожно. Нередко невыполнение плановых показателей происходит по независящим от склада причинам. В этом случае, правильнее применить нейтральный коэффициент 1. Конечно, такие ситуации следует заранее оговорить при формальном утверждении схемы.

Каждый менеджер получает в свою индивидуальную мотивационную схему не более 3-х показателей. Как правило, менеджеры имеют показатели по производительности труда, качеству и выполнению регламентов бизнес-процессов на своём участке.

Формула расчёта переменной части выглядит следующим образом:

ЗПпер = А(0,5*Км1+0,25*Км2+0,25*Км3),

где:

ЗПпер — сумма переменной части заработной платы за истекший месяц;

А — база для расчёта переменной части ЗП, руб;

Км1, Км2, Км3 — коэффициенты мотивации;

0,5, 0,25, 0,25 — вес каждого коэффициента в переменной части ЗП (в сумме равны 1).

Дополнительные стимулы — коллективные показатели за выполнение нормативов по подразделению, разовые поощрения, в основном, за нестандартные решения рабочими вверенного подразделения. Достаточно популярны также полуигровые системы поощрения, которые мы постоянно меняем. Для менеджеров применяется комплексное мотивирование, сочетающее материальное премирование, а также нематериальные факторы — предоставление возможности прохождения обучения, конкретные перспективы кадрового роста. Последний фактор особенно важен для молодых менеджеров. У нас есть правило — каждый менеджер ежегодно перемещается по горизонтали. Затем, после 2–3 горизонтальных перемещений следует вертикальное. Но при одном условии — он должен подготовить качественный резерв на замещение. Имея ясно очерченную перспективу и зная «условия игры», менеджеры во многом по другому выстраивают отношения со своими коллегами, руководством и подчинёнными. Одно из основных требований к менеджерам — умение обучать и быть наставником для своих подчинённых.

Для оценки распределения управленческого ресурса по стратегическим целям, установленным руководством фирмы, нами разработана карта мотивации менеджеров и специалистов, в упрощённом виде приведённая на рис.2.

Рис. 2. Карта мотивации персонала (скачать)

Она позволяет оценивать, во-первых, соблюдение приоритетов поставленных задач в индивидуальной мотивации менеджеров, во-вторых, анализировать динамику изменения управленческого ресурса, охваченного личной мотивацией по годам, и, в-третьих, достаточно наглядна для обсуждений, подведений итогов, соревнований и прочих управленческих технологий.

К примеру, приведённая на рисунке карта свидетельствует, что на 2007 год, согласно утверждённым целевым приоритетам, основной упор в оцифрованной мотивации менеджеров и специалистов сделан на качество (27% ресурса). Если приоритеты поменяются, соответственно произойдут подвижки и в мотивационных схемах. Бизнес-процессы на самом деле тоже направлены на обеспечение качества и производительности труда. Поэтому, данный блок выделен отдельно достаточно условно. Эту технологию оценки управленческого ресурса целесообразно применять и в целом по фирме.

Мотивация «сержантов». Так мы называем бригадиров и старших смен. Корпус «сержантов» чрезвычайно важен для склада. На них держится круглосуточная текущая деятельность склада. Из их числа мы, в основном, выращиваем менеджеров, составляющих костяк управления складскими операциями. Для «сержантов» при оплате труда используются два блока показателей — за производительность труда и качество. Вот как, к примеру, расчитывается ЗП бригадира на участке розничного комиссионирования:

ЗП = Ппост + Ппроизв + К,

где:

ЗП — сумма заработной платы, руб;

Ппост — постоянная часть заработной платы, руб;

Ппроизв — переменная часть заработной платы зависящая от производительности труда бригады, руб. Рассчитывается по формуле:

Пперем = А0 * (*Сумма нормо-часов, отработанных бригадой/количество
работающих в бригаде);

К — оплата за качество работы смены, руб. Рассчитывается по формуле:

Ккач.= А/х, руб;

где: А — постоянная величина;

х — количество ошибок, повлекших за собой претензии от клиента.

* Примечание: учёт нормо-часов производится электронным способом, т.к. все операции выполняются с помощью персонифицированных радиосканеров и архивируются в базе данных склада. Программное обеспечение для автоматического учёта труда разработано специалистами нашей фирмы.

Мотивация рабочих. Примерно 75% заработной платы наших рабочих — сдельщина, 8–10 % — постоянная часть, и 15% — премиальная часть. Начисление ежедневных и ежемесячных премий за производительность труда и качество большей частью формализовано и рассчитывается автоматически. В качестве основы для расчёта премии за производительность, применяется среднечасовая выработка за смену. В случае превышения установленного среднечасового уровня выработки (достаточно напряжённого не только для России, но и для аналогичных складов за рубежом), применяются дополнительные выплаты, по отношению к установленной сдельной оплате. В результате применения данного стимула мы за 3 месяца сформировали костяк «стахановцев», которые превратились в настоящий локомотив, способный справиться с любыми пиковыми нагрузками. У нас нет проблем заставить людей работать, у нас есть проблема отправить их домой отдыхать.

Мы знаем, что производительность труда и качество — это два «противоборствующих» фактора. Важно выдержать между ними оптимальный баланс. Мы ввели для наборщиков допустимое количество ошибок в наборе в течение месяца (не более 2-х ошибок). При превышении этого норматива применяется депремирование. В случае отсутствия к работнику претензий по качеству в течение квартала, ему выплачивается премия за стабильное качество. Если работник не имел претензий по качеству в течение 1 года, применяется дополнительное премирование. Основной принцип — рабочие должны ощутить, что работая качественно, они не только не потеряют в ЗП, но и могут заработать дополнительные деньги.

Рабочие активно участвуют в технологических разработках. За рубежом неформальные объединения рабочих называют «кружками качества». У нас они называются рабочими группами, так как решают вопросы не только качества, но и повышения производительности труда, техники безопасности, условий труда и т.п. Благодаря работе этих групп, были изменены рабочие места, тележки для набора, технологические маршруты и многое другое.

Применяя комплекс этих мер, мы достигли очень высокого уровня качества рабочего ресурса. Нарушения трудовой дисциплины крайне редки. Регулярно проводимая социологическая диагностика в рабочих коллективах свидетельствует о высокой степени лояльности персонала к своему предприятию.

Создание команды

«Успех — дело каждого»

В наше время получение современного управленческого образования — не проблема. Многие руководители имеют степень MBA по управлению персоналом, подавляющее большинство менеджеров в крупных фирмах получили дополнительное образование в данной области. Кроме того, имеется масса литературы для самообразования. Но вот что странно — несмотря на огромное количество получаемого образования, многие российские фирмы спустя 5–10 лет после своего появления, приобретают до боли знакомые «очертания» нашего совкового прошлого — бюрократизм, неповоротливость, затратность бизнес-процессов, низкий уровень корпоративной культуры, неспособность к изменениям.

В чём же причина? Рискну сказать — в нас самих. Не секрет, что в каждом из нас присутствует рудимент нашего исторического прошлого — сталинский стиль управления. Не удивительно — три поколения советских менеджеров выросло на этой идеологии. Да и нынешние молодые руководители нередко в точности копируют навыки своих старших «учителей», считая их эффективными, поскольку ничего другого они просто не видели.

Как же быть? Ответ один — меняться. Выдавливать из себя Сталина по капле, но каждый день. Примите всё нижеописанное как тест на заболевание «сталинизмом» и предложения как это лечить:

1. Если в вашей фирме считается, что расследование проблемы закончено, только если кого-то покарали, знайте — Вами правит Сталин.

Устраняйте системную причину. Если данное решение найдено, так ли уж важно сурово наказать «стрелочника» за ошибку, которая произошла в прошлом? Важнее привлечь к сотрудничеству исполнителей, которым это решение предстоит внедрять. Причём именно на стадии поиска решения. Если же сознание сотрудников будет «заторможено» страхом будущего взыскания, поверьте, результаты будут ничтожны. А вот озлобление и обида в головах останутся надолго… Разве эту цель ставят перед Вами собственники бизнеса?

2. Если в вашем подразделении количество штрафов (демотивация) превышает количество премий (мотивация) — значит, Вам пора отращивать усы и начинать курить трубку!

Невозможно заставить людей эффективно работать с помощью угрозы. Мы это уже проходили! Двигать вперёд можно только выгодой. Это отнюдь не значит, что я против взысканий и требовательности. Но количество и сумма поощрений должна быть в разы большей количества и сумм взысканий. Оцените свою систему мотивации с этой точки зрения и внесите изменения пока не поздно.

3. Формализм в поощрениях.

Если в Вашей фирме награждения производятся только по «знаменательным датам», и вы не можете себе позволить оперативно «день в день» наградить отличившихся работников за значимое достижение, значит вашим персоналом начала править бухгалтерия или ОТиЗП… Верный признак «развитого социализма»! Система мотивации — это важнейшая часть современной технологии управления персоналом. Формализм может выхолостить из него все управленческие функции и превратить эффективный механизм просто в плановые затраты!

4. Меньше приказов, больше возможностей.

Если вы начинаете новую работу с подготовки приказов, планов, инструкций и распоряжений — значит административно-фискальные функции в вашей фирме незаметно выдавили из голов менеджеров предпринимательский дух развития и валентности к изменениям. Поощряйте горизонтальные, неформальные способы решения вопросов вашими подчинёнными. Не лишайте подчинённых права на ошибку в случае проявления инициативы при выполнении вашего задания. Старайтесь минимизировать своё вмешательство в управление подчинёнными. Оставьте за собой только действия, без которых они действительно не смогут обойтись. Поверьте, таких случаев не больше 5% от общего количества управленческих решений. Освободите свой личный ресурс для стратегических решений и саморазвития.

Не оставляйте без внимания инициативу к сотрудничеству между менеджерами разных подразделений в решении вопросов — всячески, морально и материально её поддерживайте и рекламируйте. Этим вы уничтожите основы политики «разделяй и властвуй» и устраните питательную среду для размножения контрольно-бюрократического аппарата в вашей фирме.

5. Каждый руководитель и менеджер имеет право на свой стиль управления.

Не стремитесь обезличивать своих менеджеров и навязывать им свой стиль руководства. Поощряйте индивидуальность, не сдерживайте «порывы души» даже если они противоречат вашим взглядам на управление. Прошло время, когда все начальники должны были носить на теле и в душе только френчи и галифе, заправленные в сапоги. Но при этом, категорически пресекайте унижение человеческого достоинства, некорректность в отношениях к подчинённым и коллегам. Никакая профессиональная компетентность не может компенсировать доносительство, хамство и неуважение к окружающим.

Наверное, это банальные истины. Но других рецептов создания сплочённой команды нет и, наверное, не будет. Зачем изобретать велосипед? Эти истины вечны, а значит они верны…

Заключение

«Мы формируем высокие стандарты ведения бизнеса и инновационные технологии, создавая новые возможности для развития сотрудников, партнёров, коллег, инвесторов»
Миссия ЗАО ЦВ «Протек»

Эффективность вышесказанных технологий подтверждают результаты работы Московского склада ЗАО Центр внедрения «Протек». Склад был во многом заново возрождён после техногенной катастрофы 2006 года. За неполный год, в сложнейших условиях, без привлечения инвестиций, производительность склада увеличилась на 70%, удельные издержки сократились на 40%, количество претензий клиентов по причине склада сократилось в 3 раза. Главная заслуга — сплочённая работа команды менеджеров и персонала склада, сформировавшихся за 16 лет работы компании.