Нечаянная логистика.. или как мы занимались реинжинирингом

Характерная история о том, как один директор по логистике случайно снизил воровство на большом РЦ в 10 раз за полчаса рабочего времени, не сильно понимая, что он делает…

В качестве вступления, хочу в очередной раз высказать крайнее неудовольствие девальвацией понятий в современной логистике, которую все наблюдают не первый год, и о которой мы не устаем говорить с трибун всех конференций и семинаров. О том, что обыкновенные организационные изменения в логистических процессах преподносят как «реинжиниринг», хотя настоящий Реинжиниринг бизнес-процессов это кардинальные изменения, которые повышают эффективность не менее чем на порядок, ну или о том, что человек, нанявший экспедитора для организации перевозки пары контейнеров Рига–Москва, гордо именуется Директором по Управлению Цепями Поставок, которым совершенно не является.

Дано:

• Большой распределительный центр, обслуживающий сеть из 58 небольших магазинов FMCG.
• Чтоб стало совсем сложно — РЦ в аренде.
• Для отмены всякого веселья — само здание, это советских времен постройка с шагом колонн 6х6 метров.
• Нагоняем жути — в этом здании еще 12 активных складских арендаторов кроме нас.
• Гасим свет в конце тоннеля — наши складские боксы разбросаны по разным концам и этажам этого комплекса (и лифты там тоже советские).
• Контрольный выстрел — режим работы РЦ 24х7.

Про сезонную текучку среди грузчиков никому, думаю, рассказывать не надо. И как следствие уровень потерь на складе (читай воровства) находился где то на уровне 800 000–1 000 000 рублей в месяц. Материальная ответственность была коллективная. Дело было в начале двухтысячных. Сотрудников службы безопасности на складе было не сильно меньше самих грузчиков и карщиков. Находилось все это за пределами МКАД, и от ближайшей станции метро, к началу смены, всех сотрудников собирали нанятые «Газели» (5 штук), и они же с окончанием смены отвозили всех обратно.

Собственно, на этом вся основная часть этого поста и заканчивается. Описание самого решения, которое позволило совершенно случайным образом снизить потери от воровства в 10 раз, до уровня 70–90 тысяч рублей в месяц, займет два абзаца:

Пытаясь решить совершенно другую задачу в виде небольшой путаницы с передачей документов в центральный офис, регистрацией сотрудников при начале смены и нехватки места под наш корпоративный транспорт около станции метро, обратили внимание что абсолютно всех сотрудников «Газели» привозят в одно время… и грузчиков и безопасников (кстати, они еще были недовольны, что приходится друг друга ждать).

Компания решила пойти на дополнительные затраты для обеспечения ритмичного документооборота и удобства сотрудников, наняв еще 2 машины. В рамках этого, пришлось развести смены грузчиков и сотрудников безопасности на 1 час.

Вот и все — весь секрет нашего местечкового «реинжиниринга»!

Как выяснилось, когда грузчики наперегонки с безопасниками бегут к «Газелям» чтоб занять места получше, им некогда друг за другом следить и досматривать. А когда появился четкий график смен, гарантия что доедешь до метро сидя и со своими парнями, появилось время спокойно проводить и обеспечить досмотр отработавшей смены грузчиков, принять новую, пропала возможность самим прихватить пачку Gillette-овских лезвий — грузчики ведь работают, и очень внимательно смотрят вокруг…

Как следствие, только через месяц начальник склада и директор по логистике обратили внимание на резкое сокращение потерь от воровства. Еще через месяц они поняли откуда на них свалилось такое счастье. В общем, всех премировали!

Эпилог:

Две дополнительные машины обошлись компании в 110 000 рублей в месяц, а из оставшихся месячных недостач на те самые 70–90 тысяч рублей львиную долю составляли съеденные нашими сотрудниками во время работы вкусные ТМЦ.