RSS Logist-ics в Живом Журнале Logist-ics в facebook Logist-ics в twitter

PDA | Подписка | Поиск | Карта сайта | Напишите нам

Логистика и управление цепями поставок: консалтинг и обучение

Решения:

 +7 (495) 632-02-31


Итак, управленческий учет

аватар: Ольга Грязнова

Как известно, чтобы сокращать издержки их необходимо контролировать. А значит, нам необходим управленческий учет. Причем построенный не на бухгалтерском учете или исключительно по функциям (отделам), а по месту возникновения затрат.

Например, если отдел маркетинга настаивает на перекомплектации заказа после так называемого deadline, то затраты на перекомплектацию ложатся на инициатора, то есть на маркетинг. После чего такой инициатор начинает задумываться и о затратах.

Чтоб такой стимулирующий инструмент заработал, необходимо наладить управленческий учет на уровне операций с определенной степенью детализации. Такой инструмент называют Функционально-стоимостной анализ (или acthvity-based costing). Он основан на классическом функциональном бюджете, а затем затраты распределяются на товары, процессы, на поставщиков и клиентов. Все зависит от той степени детализации, которую выбрала для себя компания.

Основное преимущество функционально-стоимостного анализа заключается в том, что мы можем контролировать реальную себестоимость товаров или процессов, и соответственно управлять этими параметрами. Основной же недостаток – это затраты на сам анализ. Поэтому, как правило, данный инструмент применяется в компаниях, в которых уже маржинальность не та, что раньше (то есть, когда реально деньги начинают считать), и когда готовы к описанию процессов и их формализации.

Кроме того, данный метод можно использовать локально, для обоснования экономической целесообразности тех или иных решений, например при оптимизации процессов.



Комментарии

аватар: Маликов Роман

Получается, что при оценке или описании, например, кривых, непрозрачных процессов, мы разбиваем процесс на операции, считаем затраты на операцию, затем суммируя эти затраты, получаем стоимость процесса.


аватар: Ольга Грязнова

Опубликовано Ольга Грязнова в Пнд, 04.04.2011 - 17:32.

Практически да. Но стоит начать с самых затратных операций или самых длительных операций. Проще всего начать со срока возврата инвестиций в запас. То есть проследить «где» дольше всего «лежат» деньги (в запасах на складе, у дистрибьюторов или клиентов и т.д.). В одной компании насчитали с момента закупки сырья до момента поступления денег на счет компании после отгрузки – более 7 месяцев. Основной срок – хранение на складе Готовой Продукции (компания производственная). Таким оаразом, оказалось, что рано изучать и описывать процессы детально. Начать стоит со срока хранения товара на складе – более 3-х месяцев. И вот тут уже показали, во что обходится данный срок хранения, из чего он состоит и что нужно сделать для его сокращения. То есть глобального описания процессов не было, и для обоснования изменений брали в расчет на верхнем уровне затраты на склад и замороженные средства.
В другом случае, изучали именно процесс. И считали его трудоемкость. То есть, дсли процесс согласования заявки на закупку, например, 3 месяца (не худший вариант для крЃпных компаний), то изучаем процесс с точки зрения заЂрат и полезности (создания стоимости в глазах потребителя). Затраты здесь в первую очередь связаны с оплатой труда сотрудников, телефонные переговоры, возможно командировки, амортизация IT-системы, и влияние данного процесса на текущий уровень запаса. Полезность – смотрим глазами клиента, улучшает процесс товар или услугу или нет. И вот сокращаем те процессы, которые стоят дорого и не несут полезноЁти. Причем, как правило глубокой проработки затрат не требуется. Берем те статьи, которые обходятся дороже всего. Например, труд считаем условно – бесплатным, а вот амортизацию SAP считаем обязательно. Или стоимость кредита на замороженные средства и заработную плату сотрудников по средней ставке, так как сотрудники высококвалифицированные и хорошо оплачиваемые. И т.д.
Как правило, такого подхода на первых этапах хватает. А вот когда у нас уже поставки JIT (реально на несколько часов работы хватает запаса), мы видим, что все у нас решается оперативно, и никаких существенных задержек нет, когда процессы стабильны, вот тогда уже детализируем процессы более глубоко.


аватар: Маликов Роман

Понятно. Спасибо, Ольга!


аватар: Ольга Грязнова

Обращайтесь, если что! :)